Quản trị nhân sự đôi khi giống như nghệ thuật nhìn người. Nếu chỉ dựa vào sự ồn ào hay khả năng trình bày trơn tru, rất dễ bỏ sót những tay chơi thầm lặng. Họ không đứng giữa sân khấu, không chiếm spotlight trong các buổi họp, nhưng luôn để lại dấu vết rõ ràng ở đầu ra công việc. Ba kiểu “tướng” thường bị đánh giá thấp ở bề nổi nhưng lại là mũi nhọn giúp đội ngũ bứt phá. Mỗi “tướng” sẽ có dấu hiệu nhận diện, giá trị cốt lõi và cách trao quyền thực tế để sếp khai mở tối đa năng lực, biến họ thành nhân tố làm nên nghiệp lớn.
Tướng âm thầm chốt việc: Làm chắc tay hơn nói hay
Kiểu người này không thích “nổ”, không tranh nói trong cuộc họp, nhưng luôn nộp đúng hạn, file sạch, số liệu khớp, checklist rõ từng bước. Họ có thói quen ghi chép tỉ mỉ, lưu version, khóa dữ liệu, chốt scope trước khi bắt tay làm. Bạn sẽ nhận ra họ qua những câu hỏi ngắn mà trúng chỗ đau như thời hạn cuối cùng là khi nào, định dạng xuất là gì, tiêu chí thành công tính bằng chỉ số nào.
Giá trị của họ nằm ở kỷ luật và độ tin cậy. Trong môi trường áp lực, họ như cái neo giữ con thuyền khỏi trôi. Để sử dụng đúng, sếp nên giao mục tiêu cụ thể gắn với tiêu chí đo lường, cho họ quyền từ chối yêu cầu phát sinh không qua quy trình, khuyến khích họ chuẩn hóa công việc thành template và hướng dẫn. Tránh bắt họ thuyết trình dài dòng nếu đó không phải thế mạnh, hãy để đầu ra lên tiếng. Khi khen thưởng, đừng chỉ vỗ tay trong họp mà hãy gắn thưởng vào chỉ số hoàn thành và chất lượng, vì đó là ngôn ngữ họ hiểu.
Tướng nhìn xa tính kỹ: Não hệ thống, luôn có phương án B
Đây là người hay đặt câu hỏi nếu thế thì sao và nếu rủi ro xảy ra thì xử lý thế nào. Họ thích vẽ sơ đồ luồng, dựng timeline, kiểm tra phụ thuộc chéo. Nhiều sếp nhầm lẫn kiểu người này là chậm chạp hoặc hay lo xa, nhưng thực ra họ đang bảo vệ tiến độ bằng việc loại bỏ những cái bẫy ở tương lai. Khi dự án gặp biến, họ tung ra ngay kế hoạch dự phòng đã chuẩn bị trước.
Dấu hiệu nhận diện rất rõ là thư mục của họ luôn có bản sao lưu, tài liệu tóm tắt dành cho người mới, danh sách rủi ro kèm mức độ ảnh hưởng và phương án ứng phó. Giá trị cốt lõi là giảm tổn thất và tăng tỉ lệ thành công. Muốn họ phát huy, sếp nên mời họ vào giai đoạn lập kế hoạch sớm, cho họ thời gian xây bộ tiêu chuẩn chất lượng và ma trận rủi ro, đồng thời ghi nhận công lao phòng hộ vì thành công thường khiến công sức dự phòng bị “vô hình”.
Cách giao việc phù hợp là giao mục tiêu theo kết quả cuối cùng nhưng cho phép họ tự thiết kế đường đi, vì tư duy hệ thống chỉ phát huy khi không bị xé lẻ bởi những yêu cầu tùy hứng.
Tướng kết nối đúng người: Nói ít nhưng ai cũng muốn hợp tác
Không ồn ào ở bề mặt nhưng có mạng lưới tin cậy ở bên trong, đây là người bạn thấy ở mọi luồng trao đổi quan trọng. Họ nhắn tin ngắn gọn, rõ ý, trả lời đúng hạn, luôn tôn trọng công lao của người khác. Khi có xung đột, họ chọn cách đi tìm sự thật trước khi tìm người chịu trách nhiệm. Họ hiểu ai là người quyết định, ai là người ảnh hưởng, ai có thể mở cánh cửa bị kẹt. Giá trị cốt lõi của họ là tốc độ tháo gỡ.
Nơi họ đi qua, tắc nghẽn biến thành dòng chảy. Để họ bay cao, sếp nên chính thức hóa vai trò điều phối, trao quyền truy cập thông tin, cho họ công cụ quản trị công việc liên phòng ban. Cần lưu ý phòng ngừa kiệt sức vì kiểu người này dễ bị kéo vào mọi việc, hãy giúp họ đặt ranh giới, quy định thời gian phản hồi, và chia sẻ quyền lực bằng cách huấn luyện thêm một hai “đệ tử” phối hợp.
Trong 7 ngày đầu, quan sát thói quen nhỏ. Ai đến họp với sổ tay và câu hỏi rõ ràng. Ai gửi lại tóm tắt sau họp. Ai chủ động xin tài liệu nền để hiểu sâu thay vì hỏi loanh quanh. Đó là hạt giống của “tướng” đầu tiên. Ai vẽ sơ đồ, dựng khung rủi ro, đo thời lượng từng bước. Đó là tín hiệu của “tướng” thứ hai. Ai kết nối người đúng lúc, gửi tin nhắn giải quyết tắc nghẽn mà không đổ lỗi. Đó là “tướng” thứ ba. Trong 30 ngày, giao thử việc thật, có phạm vi rõ ràng, deadline cụ thể, tiêu chí đo lường. Ghi nhận bằng dữ liệu, không bằng cảm giác. Trong 90 ngày, mở rộng phạm vi, đưa họ vào vai trò thiết kế quy trình hoặc điều phối liên phòng. Tạo cơ chế phản hồi hai chiều qua một kênh cố định để họ đề xuất cải tiến. Lúc này, bạn sẽ thấy ảnh hưởng của họ lan ra toàn đội.
Im lặng không đồng nghĩa với thụ động và hay phản biện không đồng nghĩa với chống đối. Người âm thầm chốt việc đôi khi bị gắn mác ít chủ động vì họ không phô diễn quá trình. Hãy nhìn đầu ra và cách họ xử lý biến cố. Người nhìn xa tính kỹ có thể khiến tiến độ ban đầu chậm lại do yêu cầu xác nhận, nhưng tốc độ chung của dự án sẽ nhanh hơn vì giảm số lần làm lại. Hãy đo tổng thời gian từ khởi động đến vận hành ổn định thay vì chỉ nhìn mốc giao nộp đầu tiên. Người kết nối đúng có thể bị hiểu lầm là người hòa giải đơn thuần. Hãy ghi nhận họ như kiến trúc sư của sự phối hợp, người làm ra năng suất hệ thống chứ không chỉ là người “đi dập lửa”. Tránh hiệu ứng hào quang khi ca ngợi một cá nhân quá mức mà quên nền tảng đồng đội, đồng thời tránh văn hóa “quản trị công đầu” nơi người cuối cùng trình bày bỗng trở thành người sở hữu thành quả.
Sự khác biệt của một đội ngũ mạnh nằm ở việc có bao nhiêu công việc được làm đúng ngay từ đầu, có bao nhiêu rủi ro bị loại bỏ trước khi bùng nổ, và có bao nhiêu điểm nghẽn được gỡ trong im lặng. Ba “tướng” nói trên chính là lời giải. Họ không cần ánh đèn sân khấu, nhưng cần sự tinh tường của người lãnh đạo để được đặt đúng chỗ, trao đúng quyền, đo đúng thứ cần đo. Đừng để sự ồn ào đánh lạc hướng khỏi giá trị thật. Nhìn trúng người, sắp xếp đúng vai, cơ hội lớn sẽ tự tìm đến đội ngũ của bạn.
(Thông tin mang tính chiêm nghiệm)
